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精益是不斷改善的長征(二)

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精益求精111 發表于 2020-3-18 09:49:30 | 只看該作者 回帖獎勵 |倒序瀏覽 |閱讀模式
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精益是不斷改善的長征(二)


  第六,物料運輸是每天一次,還是每小時一次?從每個工位及過道累積的庫存,你很容易找到答案。如果每天送貨一次,你應該問物流經理為什么不增加送貨的頻率?有什么困難?同時要觀察物料是不是直接送到操作員隨手可及的地方,還是需要轉身彎腰去找零件?
  第七,了解每個工位每個月是否有明確的改進目標?這個目標體現在提高質量、增加人均生產率或是補給物料的頻率等方面,如果沒有明確的指標,則要問為什么。
  第八,要注意觀察生產線上不能為客戶增加價值的浪費,包括不良品、返修、等待、不必要的搬運、操作員不必要的走動以及反復檢驗等。看到這些問題就應該向負責的員工提出來,并要求他們在一定的時間內提出改進方案。
  這些就是我到現場觀察的一些心得,需要練習,熟能生巧。常常去工廠觀察就會領悟出一些訣竅。一旦學會了觀察,對精益執行力的評分也就水到渠成了。
《北大商業評論》:全球許多企業都實施了精益,但成功的并不多,您認為主要的原因是什么?
Dr. Womack:在過去的20年里,精益的理念被越來越多的企業認同并實施。但大家的重點多放在學習精益的工具,如5S、看板、及時生產、快速換模等。雖然實施后可以看到一些成效,但整個企業的績效并不理想,究其原因可歸納為下列幾點:
  第一,精益是一個系統,所有工具都是相輔相成的,如果只挑選其中的一兩項實施而沒有其他的工具配合,就不容易達到預期的效果。譬如,可視化管理的信息板如果沒有準時的物料補給,就很難達成指標。再比如標準化工序如果沒有5S以及良好的物料補給措施,也很難要求操作員按照標準工作。
  第二,精益涉及到企業各個職能部門,公司領導必須把所有員工都動員起來。過去大家不是不知道這個道理,但由于害怕觸及企業的組織、文化等敏感問題,只想在自己能夠控制的小范圍內實施一些精益工具,求得一些改進來滿足上級的要求。實施精益的前三個月到六個月確實能夠看到一些成效,但如何持之以恒?這是今天大家都在探討的問題。
  第三,企業家們需要從精益生產跨越到精益管理。豐田汽車公司的成功并不僅僅因為他們的生產模式好,而是整個公司在產品開發、供應鏈以及經銷商管理的全面配合。我們竭誠希望大家能活學活用精益理念,將其應用在不同企業的運作上,創造更快的成長和更多的利潤。
《北大商業評論》: 您認為在執行精益中最深奧、最難做的是什么?
Dr. Womack:主要有兩方面:其一是如何讓全體員工動員起來;其二是如何維持長久不斷的改進,精益求精。
  一般人感到最痛苦的是如何面對改變,而精益卻偏偏不斷地向現狀提出挑戰,要求改進。因此如何能夠將全體員工動員起來執行精益?這并不容易。一方面要讓員工認識到公司求生存發展的戰略,除了擁有良好的技術外,必須通過一系列有效的改進才能超越競爭者,使顧客得到滿意的產品和最好的服務。唯有如此,公司才能長久保持領先地位,員工才有穩定的工作。另一方面,企業賺了錢也要為員工著想,建立一個更好的工作環境以及未來發展的機會,實現共贏,這樣才能贏得員工的信任。
  在推行精益的過程中,要讓大家了解精益究竟能為企業帶來什么?又能為個人帶來些什么?只有將精益與企業和個人掛鉤,建立共識,向同一目標努力,才有可能將精益精神融入公司文化。
  精益是一個不斷改善的長征,不是幾個月就可以做完的項目。豐田公司實施了五六十年,今天還在不斷改善,這是執行精益的另一大挑戰。因為人是有惰性的,一旦滿足現狀后,繼續追求進步的推動力就小了。許多企業花了大量人力和金錢去比較其他公司或行業的市場與作業情況,希望知道別人比自己強在哪里,強多少。知己知彼固然重要,但也不要太過依賴市場調查,因為一旦追上競爭者就容易滿足,不再繼續改進,這與精益思想是相悖的。
  豐田汽車公司不斷的追求改善,每年5-10%的進步,多年累計下來,成績可觀,也就無所謂與別人比較。只有將精益融入企業文化,得到每個員工的認同,才有可能長久持續下去。任何一個企業要想把精益執行到位,都會面對這兩個挑戰,因此我認為這是企業推行精益的兩個最難做到的環節。
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沙發
試用版_silly 發表于 2020-3-18 10:10:51 | 只看該作者
報告!別開槍,我就是路過來看看的。。。
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板凳
海琳lun 發表于 2020-3-25 08:25:59 | 只看該作者
支持樓主,用戶樓主,樓主英明呀!!!
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地板
愛瀧slience 發表于 2020-4-2 10:11:56 | 只看該作者
LZ是天才,堅定完畢
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5#
Iella 發表于 3 天前 | 只看該作者
純粹路過,沒任何興趣,僅僅是看在老用戶份上回復一下
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